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Column跨界專欄

跨界專欄

變化自己的角色去臨機應變,PMO教會我們的事

作者介紹

作者:後藤年成Toshinari Goto;MSOL Inc, Senior Consultant;元嵩顧問管理股份有限公司 總經理


前言

PMO(專案管理辦公室)的角色,會因為企業組織內或專案現況會有著很大的差異。提起PMO的存在性,往往一般員工有「搞不懂PMO工作內容及定義」的困擾。不過沒有關係,PMO本來就應該是一個依現況與需求持續自動變化其功能的組織。

「PMO到底是什麼樣的組織呢?」

我覺得能夠回答這樣問題的專案經理/顧問應該不多。說到這個覺得能夠明確地定義的人還挺不少呢!雖然透過本書具體地說明PMO所扮演的角色,一開始最好試著大略地思考一下PMO的角色。

首先,我們從專案管理知識體系PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 對於「PMO」有以下的定義:「PMO是一個被集中管理數個專案及賦有種種協調工作的組織或是單位。PMO的責任是很廣泛,從支援專案經理到直接進行管理專案皆是PMO的責任範圍內。」

雖然我們知道專案管理的手法,但是存在著「身為PMO的立場,要如何使用那些手法才好呢?」、「和專案經理該如何一起出手協助團隊的產出(output)才好呢?」等等的煩惱,PMBOK認為這就是PMO責任的範圍。再加上從國際專案管理學會(Project Management Institute, PMI)發給其會員的「專案管理師」季刊中,也有對於PMO有趣的調查結果。從北美為主的500個案例,來進行探討「PMO是如何生成的?」,我們從中截取出企業最常出現的錯誤。

這個調查中最有趣的是,結論是「PMO的組織結構、角色、妥當性會因為不同組織而有很大的差異。」(Project Management Journal Research Quarterly, Volume 38, Number 1, March, 2007)。透過這個廣泛性的調查結果,應該可以充分表達PMO的特性。


另一方面,日本方面從2000年左右開始,系統整合公司開始建立PMO的組織。『日經資訊』 (日經コンピュータ)雜誌2004年2月23日號中有一個專欄有指出PMO有以下幾點: