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Column跨界專欄

跨界專欄

PMO系列7-都要開天窗了才要強化管理已經太遲了

♦作者介紹

作者:後藤年成Toshinari Goto;MSOL Inc, Senior Consultant;元嵩顧問管理股份有限公司 總經理

 

前言

或許有些人在專案都快要開天窗時才導入PMO(專案管理辦公室)來強化管理。然而,PMO應該是是要在專案的起始就要參與,在專案運營時發揮安定的效果,進而達到品質與成本有得到控制的結果。

很多狀況是專案狀況惡化時,提出讓PMO參與專案以強化專案的管理為解決對策之一。在這種狀況下PMO參與進來的話,常常因為無法馬上解決問題,而被怪罪說「因為管理流程沒有改好才會失敗」並且將責任怪罪到PMO的頭上。

專案經理: 「PMO如果有時間在想如何改善管理流程,怎麼不到專案現場去支援,把每天的狀況寫成管理報告」。

PMO: 「如果不去改善管理流程,PMO每天都會花時間在無謂的管理上。我們不能只關注眼前的問題,流程再不改善的話,等專案到了下一個階段衍生的問題就會更多。請務必給PMO三天的時間來改善管理流程。」

專案經理: 「現在已經不是做長遠規劃的時候,趕快照我說的做就對了!」

大家看了上述的對話後作何感受呢?仿間或網頁上時常看到「如何當一個好顧問」的書,但是應該很少看到「如何當一個好PMO」的書吧!但是不能因為這樣就否定專案管理技術的價值。

PMO是為了確立管理流程而生存

PMO在參與專案有兩種契機:第一個情況是,隨著專案的開始讓PMO來參與,PMO在規劃的時期就建立管理流程,讓專案的進程透明化。並且隨著專案的進行,再去規劃專案下一個階段的工作。

另一種情況則是,在專案的中途加入,就如同房子已經在著火的時候叫救火隊來。這種狀況下因為專案的流程都沒有確立,所以這時候專案已經出現延遲的狀況,如資源不足、品質惡化或成本超出等問題。

遺憾的是,我過去聽到的案件都是後者,把PMO當作救火隊的狀況比較多。因為要成為PMO救火隊需要仰賴PMO的經驗及管理技巧,能夠身任此任務的人又少,所以無可避免地需要花一筆費用於此。

成本面來說,如果PMO在專案開始時就參與,和燃眉之急了才進行救火相比下。後者的費用就可能大大地超過前者。一般來說,專案需要要請救火隊的時間點為時已晚,而救火隊能做的也頂多是清理專案殘局的狀況為多。

經營層的理解是最重要的

所以讀者會選擇哪一種呢?

與其在問題發生時去檢討管理流程;不如在事前就先做好準備,從一開始減輕風險。【PMO系列5 】「致力解決專案無意義的管理」中有提到,PMO並非管理事務部隊,而是提升專案的生產效率的組織。從專案一開始就規範好管理流程的話,讓專案順利進行及正確的管理觀念帶給專案經理。

以上的這種觀念不應該只有專案現場的專案經理要知道,連組織的高階管理人員也應該要理解,這種觀念希望能讓閱讀本書的高階管理者能夠認同。