PMO系列4-應該要呈現的被管理階層
♦作者介紹
作者：後藤年成Toshinari Goto；MSOL Inc, Senior Consultant；元嵩顧問管理股份有限公司 總經理
前言
從「被管理階層」來看，會依專案的內容將PMO看作是像公務員、調度人員、救火隊。我並不想否定這些角色。只是我認為PMO需要定一個角色定位，就是不能失去「被管理階層」的信賴。
在專案中，「管理階層」與「被管理階層」永遠都有一條鴻溝。專案經理或PMO(專案管理辦公室)會報告每一個工作小組的議題進度。然而尷尬的是，專案經理或PMO身為管理面，自己的議題進度又是為何呢?在進度會議上，專案辦公室的成員或負責人又應該要怎麼表達自己的價值?
說到PMO方面的職責，應該是導入管理流程，並且讓這些流程能徹底執行。將各組的進度、議題，甚至風險情報都能盡早的蒐集。所以，如果有回報資料不完備或延遲時，PMO有義務催促，甚至警告各小組的組長。
這時候PMO應該使用的口氣為「抱歉在百忙之中填寫資料，不過○○欄的內容可否在麻煩你寫得具體一點？」。或是「您在○○欄所紀錄的內容我不是很明瞭，可否在麻煩你填得再詳細一些？」。反之，如果用高壓的口吻要求各小組組長填資料的話。就會陷入管理層與被管理層的對立關係，而讓合作關係僵化。
PMO的姿態會隨著專案而變化
其實不只是專案，公司內部的管理程序本身就令人厭惡。例如預算要在期限內提出；績效表要用一定的範本填寫，我本人過去也是受過這種官僚系統的壓迫。想說如果能完全依照規範，在規範的時間內把該做的程序都完成的話，應該都稱得上是英雄了，畢竟在日本企業文化中「堅守規範並完成，是一個公司成員的榮耀」。
但是我們站在被管理階層的角度來看，就會看到更多樣性的反應。如果在從專案管理的角度來看。有想要和官僚化的流程切割的人；有定期交出管理報表的人；有為了讓PMO知道工作的上的困難而努力填表表達工作困難的人；有把報表填完給PMO也看不出有什麼好處而不滿的人等等。
反過來看，PMO的存在意義也會因為不同的人的理解，而會有不同的定義。有的人把PMO當做「公家單位」；有的人把PMO當做「專案經理監管處」；有的人把PMO當做消防隊。而對於專案經理來說PMO又像是諮詢單位。
以公司組織來說，人事、經營管理、總務等管理部門都可以由名稱來勾勒出這單位在公司內的形象和職責。然而PMO這個單位確會因為不同的人而會有不同的解釋。在本書估且將PMO定義為「專案管理辦公室」。但是對於公司有複數的專案來說，或許稱之為「專案管理事務局」或許更貼切。
「PMO有沒有貢獻」要由全體成員來評斷
為了避免誤會我再說明一下，如【Hint１】「PMO是什麼？」中所表達的，PMO的職能會依據專案的狀況而有所變化。例如，PMO會依據專案經理的管理風格而調整工作內容。對於重點管理的專案來說，PMO的工作就是要整理出管理重點，找出要害問題。對於事必躬親的專案經理來說，PMO就要把課題的前因後果理解清楚來報告。這就是所謂的PMO的工作內容要依需求而變化。
然而，PMO有個的角色是不能變的。那就是『永遠要站在被管理階層的角度來蒐集管理資料，並且永遠要考量如何改善管理方式』。例如，如果有一個議題(Issue)發生時，要馬上了解原因並且分析這對於專案整體的影響為何，並且為了解決問題或許招開會議，更甚者，可能還需要因此而更換專案經理或小組組長，(當然，這是在PMO的權力很大的情境下才能做，現實中不太可能)。
本文開頭我也提到了，PMO應該要從被管理階層的角度去考慮事情。也提出了「專案經理或PMO身為管理面，自己的進度議題又是什麼? 」的疑問。那麼PMO自己又應該要做什麼呢?
即使PMO的職能會因為專案需求而多少有些不同，但是PMO的角色永遠是要站在「被管理階層」這一邊的。像是「工作責任劃分不清楚」「有一些工作沒有明確的負責人」「有些事情決策人未做決策」「沒用的會議太多」「決策速度太慢」這些對於專案管理上的問題能在流程中進行改善的事項，就要在進度報告中所呈現。這就是PMO的核心職責所在。